本日は、大阪市で損保中心に営業されているA代理店様の経営相談。

 

社長は３０年前に独立起業され現在は役員４名従業員６名の１０名体制。

役員を含めた営業職員は８名、事務職員が２名。

 

損保中心で保有は約７億円規模。新しく４月から従業員を２名役員とし、

マネジメント体制を整えるフェーズに入っている。

 

主の相談内容は評価制度。

今まで社長が属人的に給与、賞与を決定されていたところを、

新たに役員が増えたことで体制を見直すことに。

 

昨今では固定給を採用している代理店も多いが、

インセンティブ要素が含まれていないと従業員のモチベーションや

主体性を引き出すことは難しい。

 

弊社船井総研でも自身の個人粗利は賞与で還元される。

もちろんベースは固定給である。

 

固定給は過去年の実績から評価されるキャリア軸と、

社内的なマネジメント領域で評価されるキャリア軸の２つで決定される。

 

そして当年の粗利実績は、定性評価係数と会社業績係数をかけて、

ボーナスで還元される。

 

ポイントは固定給＋インセンティブである。

中小規模の代理店において営業のインセンティブが

還元されない仕組みで組織力をつけるのは難しい。

 

従業員の主体性と引き出すためには個人実績数値を100％とした数値から

各種係数をかける形で賞与額を決定する必要がある。

 

そして従業員一人一人が自身の給与・賞与額が自身である程度計算できる

ようにしておくことである。

 

そのためには評価制度・給与体系を定量的に構築して、

それを見える化する必要がある。

 

下記は、具体的な賞与決定方程式の一例である。

ぜひ参考にしていただきたい。

 

賞与額＝ANP×固定係数10％×定性評価係数×企業業績係数

※定性評価係数(0～100％)　企業業績係数(0～100％)

 

定性評価は項目を見える化、ポイント制にして

ポイントの総数で割合を決定する。

 

評価制度・給与体系を定量化・見える化し、

従業員の主体性を引き出しましょう。

以上

 

 

 

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