本日は、L代理店様の経営相談。

 

組織化に向けた新しい戦略を始めるにあたり、

問題となるのが既存業務との兼ね合い。

 

新しい取り組みを始めるのだから、

既存の業務を削るか、人を増やすか、長時間働くかしないと、

始められない。

 

ここで重要なのが表題にある３S。

単純化・標準化・専門化。

 

例えば５名以下規模の代理店さんや、家族経営の代理店さんでは、

ほぼすべての業務を社長や親族が兼任していたり、

営業が事務手続きまで含めてしていたりする。

 

今の時代新しい何かを始めるためだけに、

従業員に長時間働かせることは難しい。

 

人材難の手前、従業員のライフアンドバランスは重要である。

経営者のビジョンと従業員が完全に団結しているすばらしいチームは別だが…

 

残るは既存の業務を削るか、人を増やすかであるが、

こちらはどちらも並行して進めなければいけない。

 

既存の業務をあらためて整理し、見える化して、

それを取捨選択・適材適所に配置しなければならない。

 

そのうえで新しい戦略を追加するにあたって、

誰がそれをメインで担当するのか、その場合どの業務を担う人が新しく必要なのか。

 

自社のすべての業務を取捨選択するなかで、どうしても人が必要な場合は、

それに投資する必要がある。

 

重要なのは、専門化。

まず「絞る」こと。

 

それは会社としてやるべきことを絞ることもそうだし、

そのなかで誰が何を担うかを絞ることも含んでいる。

 

専門化したうえで、専門化された人材のなかで単純化がすすんでいく。

 

そしてその専門化・単純化された場所に新しい人材が配属すると、

その人材も同じことができるように標準化がすすんでいく。

 

また、そもそも専門化して複数人が１つのチームを担う場合でも（新規開拓チームなど）、

そのなかで共有・見える化を通して単純化と標準化をすすめていく。

 

数字をつくる人間ができる限り数字をつくるための時間を持てるようにし、

新しい戦略を担う人間が新しい戦略に全力を注げるようにする。

 

そのためには新しい戦略の担当者は既存業務を削る必要があるし、

既存業務を削るためには会社として業務分担・専門化を進める必要もある。

 

業務の見える化→取捨選択→適材適所・役割分担は、

「組織化」「仕組化」の第一歩である。

 

「新しいビジネスモデルの導入」は、

それ自体が組織化に踏み出す一歩にならざるを得ないと言っても過言ではない。

 

 

以上